Transition digitale 2/2 : Comment bien conduire le changement ?

La transition digitale est aujourd’hui un élément incontournable dans la politique stratégique des entreprises qui souhaitent voir leur activité prospérer. S’il est désormais acquis que cette mutation profonde s’attache plus à bouleverser les comportements qu’à engager une mutation technologique à proprement parler, elle impose en outre une extrême souplesse et un accompagnement au plus proche des équipes.

Comment piloter un changement stratégique et révolutionnaire dans une organisation ? Comment s’assurer de l’adhésion de ses équipes et les rendre acteur du changement ? Quelles sont les secrets pour réussir ? François P*, le Directeur des Systèmes d’Information Numériques (DSIN) d’un grand groupe Socotruck*, partage son expérience.

 

  • L’homme, atout essentiel dans la conduite du changement

 

Homme au parcours peu commun, François est aussi et surtout un précurseur qui a toujours eu un temps d’avance dans sa vision du rôle et des enjeux de la Direction des Systèmes d’Information (DSI). Depuis 2014, il conduit le projet ambitieux et sensible de la transition digitale dans son entreprise. Son esprit visionnaire et son expérience terrain sont essentiels et lui offrent crédibilité et légitimité pour initier un changement profond des méthodes de travail auprès de ses « clients », les collaborateurs des différentes entités de son groupe.

 

« Impossible n’est pas de mon vocabulaire »

 

La qualité première du porteur de projet est sa ténacité. François P en sait quelque chose et sa pensée positive, tout comme sa foi inébranlable en la méthode choisie et en ses bénéfices sont ses atouts majeurs pour le mener. Dans la mise en place d’un tel projet, rien n’est jamais acquis. Conduire le changement, c’est donc disposer d’une humilité justement dosée qui s’avère précieuse pour se remettre en question aussi souvent que nécessaire, tout en conservant le leadership indispensable à l’atteinte des objectifs fixés.

 

« Changer, c’est quitter sa zone de confort »

 

Pour réformer en profondeur une organisation, il faut accepter de quitter une zone dans laquelle on maitrise les processus et anticipe les difficultés. Lorsqu’un tel changement est initié, il s’impose à tous, y compris au porteur de projet, et cela en temps réel. Pour lui, « toute la difficulté de la conduite du changement réside donc dans l’accompagnement des équipes alors même que l’on se trouve soi-même en situation de transformation ». À la manière d’un équilibriste, il faut continuer à rassurer les équipes et à mener cette transition hors de sa propre zone de confort, tout en conservant l’adhésion de ses collaborateurs.

 

La transition digitale est donc avant tout un projet humain qui nécessite un leader dont les qualités humaines seront aussi importantes que les qualités techniques et managériales.

 

  • Les secrets d’une réussite déjà en marche

 

Placer le client au centre

 

Pour François, cette transformation est avant tout « Customer Centric », c’est-à-dire centrée sur ses clients. La DSI s’engage auprès de ses « clients internes », les collaborateurs de l’entreprise, avec la même exigence que l’entreprise le fait avec ses clients externes. Elle a donc engagé dans une démarche de « Service Level Agreement », une garantie de niveau de service pour mesurer la satisfaction interne. « Lorsque l’on demande à ses équipes rigueur et exemplarité, on doit se l’imposer à soi-même. C’est pour nous la seule façon de fournir un travail de qualité », affirme-t-il.

 

Miser sur le collaboratif

 

Afin de répondre aux besoins de communication « anytime-anywhere », littéralement « tout le temps et en tout lieu », des changements importants ont déjà vu le jour, avec la mise en place d’outils collaboratifs.  « La mobilité est partout au sein de l’entreprise, qui se doit d’offrir des outils confortables à ses salariés », rappelle François. « L’outil digital ne doit pas être un frein mais au contraire, accroître les performances des collaborateurs ».

 

S’appuyer sur des sponsors internes

 

« Dès lors qu’un collaborateur montre un intérêt particulier pour le sujet, nous l’intégrons au projet de manière privilégiée, de sorte qu’il puisse devenir à son tour l’ambassadeur de la transition digitale ». Ces collaborateurs jouent des rôles clés auprès de leurs collègues en devenant les relais des informations descendantes sur le projet digital. Ils facilitent la mise en place des nouvelles pratiques. « Pour que l’opérationnel soit toujours au centre des réflexions, nous avons également mis en place des comités digitaux mensuels. Ils réunissent des collaborateurs de tous les services et permettent aux équipes de formuler des besoins et des attentes de manière régulière. L’adhésion au projet a bien avancé grâce à eux ».

 

Reconnecter le Système d’Information à l’opérationnel

 

« Pour répondre à l’image des SI déconnectés des réalités de terrain et s’assurer que le service réponde aux besoins des métiers, nous avons fait plusieurs choix dont nous ne pourrions aujourd’hui plus nous passer », indique François. Le binôme entre la Direction Générale des filiales et le SI est une des clés du succès pour assurer le leadership dans ce projet. Il assure que « même s’il est difficile à mettre en place, il est essentiel dans la réussite de ce qui a été mis en place jusque-là ».

 

Marketer le changement

 

Comme une entreprise le fait pour ses clients extérieurs, la DSI a mis en place un plan de communication pour assurer l’adhésion et la compréhension de cette transition digitale. Pour François, « il faut marketer le changement comme on markete un produit pour obtenir l’adhésion de ses collaborateurs, comme on le ferait pour leurs propres clients. Le sujet digital devient alors une marque interne et le porteur de projet l’image même de cette transition ». À coup de vidéos, de newsletters et de flyers, la DSI informe l’ensemble des collaborateurs sur le sujet numérique. « Une adhésion nécessaire pour que l’ensemble des équipes avancent dans la même direction ».

 

Former et mesurer pour améliorer

 

François le répète, « pour que l’usage digital devienne naturel pour chacun, il faut former sans cesse nos collaborateurs. L’accompagnement et la formation permanente des équipes ne peuvent pas être négligés lorsque l’on souhaite assurer une bonne transition digitale ». L’entreprise a en outre mis en place des critères mesurables permettant de suivre l’avancée du projet, l’adhésion, l’utilisation et la satisfaction des équipes. « L’exemple des tickets incidents est révélateur. Ouverts à chaque demande déposée auprès de la DSI, ils permettent de suivre les délais de traitement et de les analyser pour mieux performer ».

 

Rapprocher les hommes

 

Pour rapprocher les SI du terrain, le blog Socotruck a vu le jour. Il permet à François de partager son expérience et sa vision du numérique. « Il apparait comme une passerelle entre l’homme et la transformation digitale », confie-t-il.

Un réseau social d’entreprise vient également d’être mis en place. Il a pour vocation de faciliter les échanges au sein de l’entreprise. « Aujourd’hui, le monde va vite. La maitrise de l’information en instantanée est essentielle ». Un internet social a été installé en *DATE* et un site de e-commerce est actuellement en cours de création. « Ces outils sont toujours des moyens de nous rapprocher des métiers, pour les aider à mieux satisfaire leurs propres clients ».

 

Comme d’autres grandes mutations avant elle, la transition digitale initie véritablement une nouvelle ère pour Socotruck. Elle offre à ses hommes l’opportunité d’adapter leurs méthodes aux grandes évolutions du monde, mais prépare aussi avec eux l’avenir, dans un souci constant de satisfaction client. Le facteur humain, placé au centre de cette démarche chez Socotruck, donne une orientation claire à cette stratégie et illustre fidèlement les valeurs portées par François et par son groupe. Elle marquera à coup sûr un virage historique pour l’entreprise, en interne comme en externe !

 

 

*le nom de l’entreprise et de son directeur ont été volontairement modifiés

 

 

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